権限と責任：職場の消耗を生む根本原因

職場における疲弊や消耗は、ほぼすべて権限と責任の不均衡に遡ることができると気づいた。権限と職責が非対称な状況では、大きく分けて2つのケースが生じやすい。

• 責任あって権限なし：結果に責任を負わなければならないのに、結果を左右する意思決定ができない。これは無力感をもたらし、最終的な品質低下につながる
• 権限あって責任なし：意思決定はできるが、その結果に対する責任を負う必要がない。これは軽率な意思決定と、組織内の不公平感をもたらす

この状況を描写するのに最もぴったりなのは、おそらく『半沢直樹』のストーリーだろう。主人公の半沢直樹は銀行員で、実直で常に銀行のことを考えており、不正や賄賂、粉飾決算を心から憎んでいるが、常に悪巧みをする上司に出くわす。

あるシーンでこんなやり取りがある。上司が500億の融資案件を半沢直樹に任せるが、実は裏で西大阪スチールと通じており、強引に稟議を通した後にすべての責任を半沢直樹に押し付けようとした。当時、彼が審査部から叱責された際、こう言い返した（細かな台詞はうろ覚えだが）：

半沢直樹：「この融資が通ったことには、あなた方にも責任があるはずです。判を押して通したのはあなた方なのですから」

審査部：「それは君たちが執拗に急かしたからだろう」

半沢直樹：「急かせば融資が通るというのなら、融資の申請などあまりに容易すぎる」

審査部：「私たちは現場の判断を尊重したまでだ」

半沢直樹：「現場の判断を尊重するなら、審査部など必要ないはずだ」

ここでは「権限あって責任なし」と「責任あって権限なし」が同じ場面に集約されている。審査部は判を押す権限を持ちながら結果には責任を持たず、半沢は急かされて決断を迫られたにもかかわらず責任を背負わされる。

なぜ権限と責任がそれほど重要なのか？

もし社員自身が自分の権限や意思決定に責任を負う必要がないとすれば、当然意思決定の質は良くならない。たとえば予算をコントロールする権限を持ちながら、会社の収益には責任を負わなくていい場合、あるチームから予算の申請があったときに、そのチームの好き嫌いだけで予算を出すかどうかを決めることができてしまう。

開発チームでもこうした状況によく遭遇する：

• チームメンバーには開発速度を上げる責任があるのに、改善策を提案しても上層部に却下され、最終的に開発品質が悪化したとき、チームがその結果を背負わされる
• リファクタリング計画を提案したが、上層部が技術的負債の重要性を無視したため、そのつけを開発チームが払う羽目になる。メンバーは連日火消しやHotfixの対応に追われる

権限と責任の不均衡が短期的に生む結果は数値化しにくい。なぜなら、その多くは心理的側面に現れるからだ。「責任あって権限なし」の社員は、こんなに頑張っているのに何も変えられないと感じるようになる。長期的な損失は明白だ。社員には改善を行うモチベーションがなくなり、指示通りに動くだけになって、次第に帰属意識を失っていく。

僕が以前読んだ『完美決定之魂』に、「権限を手放そうとしない人間は罪人だ」と書かれていた。

権限は責任から生じるべきものだ。たとえば100%出資しているオーナー経営者は、会社を黒字化させる責任があるため、当然ながら100%の決定権を持ち、会社のあらゆる意思決定は経営者の一存で決まる。経営者は会社が倒産したり給料が払えなくなったりするリスクを背負い、プロダクトが売れれば会社が得た利益の果実を享受できる。一方で社員は倒産リスクを直接背負う必要はないが、会社が儲かったとしても給料が上がるとは限らない。

多くの経営者は社員に真面目に働くよう要求するが、ただ要求するだけでそうなるはずがない。社員に経営者と同じように命がけで働いてほしいなら、同じだけの株式を渡すべきだ。

逆に言えば、優れたインセンティブ（信賞必罰）設計をすることこそが、社員の成長をより引き出しやすい。機械学習には目的関数という概念があり、学習プロセスとは損失関数を最小化し、目的関数を最大化し続けることだ。モデルは人間が「期待」することを行うのではなく、ただ loss（損失）を小さくできることだけを行う。

組織もまったく同じだ。社員（あるいはチーム）は、あなたが口で重要だと言っていることではなく、あなたが実際にインセンティブを与えている行動を最適化する。

具体的なアプローチ

非常にシンプルで、権限委譲とインセンティブ設計に尽きる。相手の責任範囲内で権限を委譲し、報酬関数（インセンティブの仕組み）をできる限り明確に設計することだ。

たとえば、開発チームの目標が「平均デプロイ時間を50%短縮する」ことだとしよう。それなら、予算内でのCI/CDツール導入の承認を不要にし、技術選定を自己決定させ、アーキテクチャの変更もいちいち細かく報告させずに委譲するのだ。目標を達成したらボーナスを支給し、未達ならインセンティブはない。重要なのは、委譲する権限の範囲と責任の範囲を一致させることだ。開発チームにデプロイ速度の責任を負わせたいなら、細かい部分にいちいち口出しすべきではない。

しかし、インセンティブの設計は慎重に検討しなければならない。仮にトークン使用量（Token Usage）の多寡を人事評価の指標にしてしまえば、何百万行もの無駄なコードが量産されるだけかもしれない。ストーリーポイント（Story Point）も同様だ。これらの指標は上層部の監視が入った途端、往々にして茶番と化す。社員はあらゆる手段を使って指標を最適化し、実態を隠蔽しようとする。その結果、帳簿上はチームの開発速度が非常に速く、多くのストーリーポイントを消化しているように見えても、実際には水増しされたストーリーポイントで上層部を喜ばせているだけにすぎない。

多くの企業は責任と権限の重要性を理解しておらず、問題が起きれば社員を叱責し、社員が改善を試みればあちこちに口を出して方向性が違うと批判し、最後には見ていられなくなって自分で手を出してしまい、より重要な仕事に集中する時間を完全に失ってしまう。これは多くの中間管理職や創業者が直面している悩みだと思う。

そんなときは、責任と権限から見直してみるといい。社員に適切な権限を与え、重要な意思決定だけを自分が下し、それ以外の社員の決定には手を出さないことだ。

失敗したらどうするか？ある一定の範囲内で社員に失敗を経験させるべきだと僕は考えている。自ら体験してこそ、成長の可能性が生まれるからだ。あらかじめ目標とインセンティブを設定しておけば、失敗しても次回改善すればいい。しかし、権限を渡さずに責任だけを負わせていると、失敗したときに社員は当然あなたのせいだと考え、同時に報酬も得られず落胆することになる。

そこで、僕からいくつかのアプローチを提案したい：

• 昇進を目指す社員の場合：能動的に上司と期待値をすり合わせ、自分の目標と委譲される権限の範囲を確認し、目標達成時のリターンが何であるかを明確にし、自分が負うべき責任を把握する。
• 現状維持を望む社員の場合：ここ数ヶ月の業務内容を棚卸しし、自分の責任と権限の境界線を明確にして守り、理不尽な責任（他人の尻拭い）を背負わない。同僚同士の助け合いは一時しのぎにしかならず、持続可能なのはインセンティブ構造だけだ。
• マネージャーの場合：直近の会社目標は何か？社員にどの権限を委譲できるか？目標を達成したときにどんなインセンティブがあるか？権限と責任は釣り合っているか？これらを明確に書き出してみよう。明確であればあるほどいい。

期待値マネジメント

ここまでは組織がどう権限とインセンティブを設計すべきかという話をしてきたが、社員の立場として、組織がまだそれを実現できていない段階でできるのが「期待値マネジメント」だ。これは Denny が僕に気付かせてくれた、キャリアにおいてかなり重要な要素だ。彼は、職場に対する失望の多くはインプットとアウトプット（費用対効果）の不一致から生じる、と述べている：

「こんなに頑張っているのに、なぜ正当な見返りが得られないのか？」 ——Denny

考えてみると確かにその通りだ。職場で何でも屋になって、ドキュメントを補填したり、バグを直したり、カスタマーサポートの問い合わせを捌いたりと奔走するのは立派なことだが、それは本当に経営者があなたに求めていることだろうか？大抵はそうではない。

期待値マネジメントが重要なのは、双方が互いに何を期待しているのかを認識させてくれる点にある。そうすれば、「自分はA・B・C・D・Eをやったのに、経営者が本当に気にしていたのはFだけだった」という事態を防ぐことができる。逆に言えば、Fさえしっかり達成していれば、残りのA・B・C・D・Eは昇給や人事考課における交渉材料にできるのだ。

権限と責任を完全にバランスさせるのは難しいが、自分の能力の範囲内で僕がお勧めしたいやり方は、「本来は自分の仕事ではないはずのことを自分の仕事と捉え、その成果に徹底的にこだわる」ことだ。

たとえば、クライアントから「現在のアーキテクチャの月額コストを計算してほしい」というタスクを振られたとする。このとき、もう一段深く考えてみる。「なぜクライアントは月額コストを知りたいのか？」周りの状況を観察してみると、プロダクトの価格設定を計算したいのではないかと気づく。そこで、ついでにデータを抽出して現在のMAU（月間アクティブユーザー）やDAU（日間アクティブユーザー）を取得し、登録会員のCVR（コンバージョン率）を算出する。もし会社の目標売上総利益率が50%だとすれば、それらのデータをもとに適切な価格設定がどこにあるかを推計できる。

これにはいくつかメリットがある：

• もしクライアントが本当にそのデータを求めていたなら、非常に感謝される
• 仮にクライアントが求めていたデータでなかったとしても、余分にやったことだと自分で分かっているため、損をした気にはならない

職場では、こうした成功したときのリターンが大きく、失敗しても損失が限られている仕事により多く注力すべきだ。

職場は劇場の如し

しかし、たとえ期待値マネジメントを徹底し、権限と責任のアライメントを勝ち取ったとしても、職場には変えられないことが山ほどあることに気づくだろう。

最近僕が痛感しているのは、職場では誰もが芝居をしているかのようで、仕事の90%以上は重要ではないということだ。多くの場合、職場にはすでに用意された脚本があり、決まったルールが存在し、僕たちは皆そのルールに従って演技をしている。そのゲームのルールが気に入らないのに合わせなければならないことこそが、往々にして心身をすり減らす根源なのだ。

たとえばこの記事で触れた期待値マネジメントや、権限と責任の設計にしてもそうだ。僕が退職について書いた記事でも触れたように、必ずしもそのゲームに乗る必要はない。なぜ不合理な点を目にしながら、自ら進んで改善することができず、まったく納得のいかない指標を押し付けられなければならないのか。

脚本の本質を見抜いた後、僕たちには実質3つの選択肢がある：

1. 演技に合わせて付き合うが、自分が望む条件を勝ち取る（期待値マネジメント）
2. 脚本を書き換えてみる（権限と責任の一致を勝ち取る）
3. 舞台を降りて、別のステージを探す

この3つの選択肢に正解も不正解もない。自分がどんな対価を払う覚悟があるか次第だ。あるいは、会社勤め以外の可能性を検討してみてもいいかもしれない（決してその場で退職することを煽っているわけではない！）。