公司階段的重要性
# 雜談「那是一間新創。」
一間拿到 Pre-seed 的兩人團隊是新創，一間拿到 Series B 但還在燒錢的百人公司也自稱新創。同樣叫新創，裡面的世界完全不同。
就算是新創，根據階段的不同也會有完全不一樣的樣貌。更何況新創本身的定義太過模糊，與其用「我適合大公司還是新創」來做判斷標準，不妨用公司階段來評估。
這樣一來至少有更多明確的指標幫助你判斷是否要進入這家公司。比起規模，公司目前位於什麼階段，靠什麼活著、怎麼成長、最主要的瓶頸是什麼，會直接影響到團隊文化與工作氛圍。
為什麼你該在意
同樣叫工程師，在不同階段的公司，工作內容完全不同。摸索期的工程師可能今天寫後端、明天改 Landing Page、後天去跟客戶開會；成熟期的工程師可能三個月只專注在一個子系統的效能優化。
同樣叫 PM，在驗證期的 PM 成功標準是有沒有人買單，成長期的 PM 成功標準是能不能規模化。
每個階段對「好」的定義完全不同，如果不對公司的階段有正確認知，很容易對工作產生不切實際的期待。
- 明明我就是一位開發者，為什麼要做很多與開發無關的雜事？
- 為什麼想要重構卻老是被上層否決？
- 我只是想要改個按鈕，修一下樣式而已，怎麼還要跑四五個流程？
- 技術債一直累積，維護程式碼好痛苦
明明想要讓產品更好，卻好像做什麼都不對，長久累積下來的結果就是 Burnout 與離職。一起打拼聽起來很美好，但在資本主義的運作下，你就是一顆隨時可被替代的棋子。
你覺得公司混亂、沒制度，可能只是它還在那個階段。反過來，制度很多、流程很多，也不代表成熟，可能只是開始僵化了。
四個階段
以下是我自己的觀察整理。公司在每個階段都有其特徵，你可以用這些特徵來判斷工作環境適不適合你。
x 軸是時間，y 軸是金額。以 SaaS 類型的新創來說唯一的目標只有一個，Growth。
具體來說，要在 Runway 燒完之前找到轉折點，使營收達到指數成長。你所有的行動、產出，都應該對齊到這個目標上。
以下的描述都圍繞在這個主軸。
摸索期
還在找市場、找題目、找方向。創辦人主導一切，今天講 A 明天可能變 B。沒有穩定的流程，很多事情都在嘗試階段。這個階段重視的事情是找到方向，因此如何快速迭代、快速失敗，獲取關鍵數據是重點。
關鍵問題：我們到底在解什麼問題？這件事有人要嗎？
在這個階段需要的是速度與迭代，可以想像很多程式碼一生出來就準備死掉了。你也不應該預期這個階段有很完善的福利或休假制度。
額外一提在摸索期的話我強烈建議先不要用 AWS，有很多 PaaS 可以幫助你提高產品迭代速度。
這個階段適合喜歡混沌、喜歡從 0 到 1 的人。如果你期待清楚的分工和 SOP，這個階段會讓你很痛苦。
創辦人的價值觀、做事方法會很大程度影響公司、團隊文化。
加入摸索期的風險很高，如果不是要累積經驗，或是你相當認同公司的方向，想要一起打拼，否則我會建議不要在這個時期加入。原因有幾點：
- 公司剛起步，融資金額不一定很高，Runway 沒有很長的情況下，你的任何產出都會被放大檢視
- 若以正職身份加入，你的薪資待遇高機率會低於市場水平，要做的事情更多
- 產品的方向會不斷改變，需求也可能不斷改變，這或許會讓你無所適從
- 你需要有非常高的 Ownership，很多事情、制度必須靠你自己推動
在承擔那麼多壓力之下，你應該要先問清楚自己：「到底是為了什麼而努力？」，以確保不會在高強度的工作環境 Burnout。這邊所有的條件都可以上位互換，例如加入一家 B 輪的新創公司、加入 Tier1 的外商，同樣能體驗到工作壓力極高、極度要求 Ownership 的環境，但至少給得起薪水。
反之，如果你已經有個強烈的動機支撐著你前進，那就勇敢加入吧。這段經歷會成為你面對其他困難挑戰時的後盾。
那些殺不死我的，必然使我更強大
驗證期
開始有客戶（有使用者）、有收入、有人買單，但還不確定這個模式能不能重複。很多成果仍然靠創辦人或少數核心人物硬撐出來，產品、業務、交付常常混在一起。
這段時期會比摸索期穩定一些，最重要的是找到 Product Market Fit。這是不是一個可以成立的生意？這個成功案例能不能複製？
很多公司誤以為有客戶就代表穩了，但其實可能只是 founder 很能賣。創辦人一個人扛業務、一個人談客戶，拿下幾個案子，看起來像是市場被驗證了，實際上離「可重複的商業模式」還很遠。
這個階段最重要的課題，其實就是找到 Product Market Fit。不是只有「有沒有客戶」而已，而是要回答更深一層的問題：這是不是一個能成立的生意？這個成功案例能不能被複製？離開創辦人本人之後，這套方法還能不能持續運作？
雖然說創業初期應該要專注於 Do Things That Don’t Scale，但一到成長期就要開始尋找可重複、可擴張的成長方式。
我認為有幾個重點：
- 把前一階段靠嘗試與直覺累積下來的經驗，逐步整理成制度、流程與方法，找出真正可以複製的模式
- 驗證不能只靠感覺，而要開始靠數據說話
- 開始區分一次性成功和可規模化成功
- 想辦法降低對少數關鍵人物的依賴。因為只要成長仍然綁在 founder 或核心成員身上，公司就還沒有真正走出早期階段。
可以預期這個階段有些特色：
角色邊界很模糊。名義上你是工程師、PM、設計師，但實際上常常不只做本職。一邊寫功能，一邊陪業務開會；一邊處理客戶需求，一邊幫忙整理流程文件。很多事情還沒辦法切得很乾淨
需求變動依然很頻繁。方向開始比較收斂了，但還是常常改。今天某個功能是為了 A 客戶做，過兩週又發現真正會買單的是 B 類客群，優先順序就整個重排，甚至需要為了大客戶客製化需求。你會感受到公司比早期穩一點，但還是遠遠談不上穩定。
先做出來再說。這不代表大家不重視品質，而是此時公司更在意這件事值不值得繼續投資。也是很多開發者的衝突來源
技術債堆積。摸索期留下來的東西，到這時候通常開始反噬。原本為了快而寫的東西，當客戶變多、需求變複雜、資料量變大後，維護成本會快速上升。這也是開發團隊與經營層時常有衝突的地方。
成長期
開始找到可重複的客群跟賣法，但組織還沒完全跟上。Headcount 變多、開始需要中層管理，雇用、協作、溝通成本快速上升。問題變成了怎麼從少數成功變成穩定的成功，同時撐住擴張。
很多人待的公司都屬於這個階段。內部一邊擴張、一邊補洞。
產品在長，組織在長，營收也可能在長，但技術、流程、管理和溝通成本也會一起膨脹。
很多以前小規模時還能忍受的問題，到了這個階段都會被放大。技術債開始影響開發速度，管理問題開始影響組織運作。公司會越來越明顯地感受到，光靠幾個厲害的人已經不夠了，必須慢慢從人走向機制。
公司人變多了。要處理辦公室政治，會議、流程、文件開始增加。
跨部門協作變多。涉及的關係利益人變多了，溝通成本明顯上升。
需求不再只是做出來。不只是把東西做出來而已，而是要能穩定交付。
成熟期
成熟期的公司，通常已經走過了前面那種強烈的不確定性。
它的商業模式相對穩定，市場位置也比較清楚，組織分工、流程制度、管理架構大多已經建立起來。公司不再需要每天證明自己能不能活下來，也不再處於那種一邊找方向、一邊成長的狀態。
當一間公司變大、變穩之後，流程和制度會帶來秩序，但同時也會帶來慣性。決策鏈變長、風險意識變重，原本能快速推進的事情，開始需要更多協調、更多評估，也更容易在內部消耗。
我把它稱作成熟期無法避免的難題。
如果你在大企業工作過就知道，絕大部分看起來光鮮亮麗的公司，內部的混亂、抽象、魔幻程度遠遠超乎你的想像
分工明確。角色邊界比較清楚，流程完整，做事要走比較多內部程序
決策鏈長。很多事要層層確認才能進行，例如想要新開一台 Server 需要申請兩個禮拜，正式環境資料庫需要嚴格的監控下才能登入
內部政治。資源競爭、要推進自己想要的事情更困難。很多時候不是做不出來，而是很難推得動
不同階段適合不同的人
這件事比能力重要。
摸索期適合喜歡混亂、願意扛責任的人。驗證期適合能補洞、能快速試錯的人。成長期適合能建立制度、跨部門協作的人。成熟期適合擅長優化、治理、提升效率的人。
每個階段的特性不同，待在不適合自己的公司階段往往是 Burnout 的來源。
我自己也經歷過這種錯位。
在成長期的公司待得很舒服，覺得自己很有價值，但換到摸索期的環境後，過去的經驗很多都用不上，因為問題的本質完全不同，公司重視的東西也完全不一樣。反過來也是——有些人在混沌中如魚得水，一到制度化的環境反而覺得窒息，無法發揮。
說到底，本質上都是認知差異。明明公司階段應該專注在 A，但你卻總是想著要優化 B。
公司明明還在摸索期，最需要的是快速驗證需求、快速迭代，但你腦中想的卻是架構要不要先抽乾淨、流程要不要先訂完整；又或者公司明明進入成長期，最需要的是協作、制度與可預測性，你卻還是習慣用單兵作戰的方式解決問題。
所以我認為並沒有能力不足這件事。
明明很努力，成果卻一直不如預期，久了就很容易把問題全部往自己身上推，最後得出一個結論：是不是我其實沒有那麼厲害。
但就像前面提到的，如果沒有先了解公司階段的特性，你擅長的事情不一定跟公司想要的事情匹配。如魚得水。不過要想想真的是環境的問題，還是自己在逃避困難的事。
一旦理解這件事，要選擇自己的職涯就容易多了。