会社の成長段階の重要性
# 雑談「それはスタートアップだ。」
Pre-seed を得た2人チームもスタートアップだし、Series B を調達したのにまだ赤字を垂れ流している100人規模の会社も、自らをスタートアップと呼ぶ。同じくスタートアップと呼ばれていても、その中身はまるで違う。
スタートアップであっても、ステージによってまったく異なる姿を見せる。ましてやスタートアップという定義自体があまりにも曖昧だ。だから「僕は大企業向きか、スタートアップ向きか」で判断するより、会社の段階で評価したほうがいい。
そうすれば少なくとも、その会社に入るべきかどうかを判断するための、より明確な指標が増える。規模よりも、いまその会社がどの段階にいるのか、何で生きているのか、どう成長しているのか、最大のボトルネックは何か。そうした点が、チーム文化や仕事の空気に直接影響する。
なぜ気にするべきか
同じエンジニアでも、会社の段階が違えば仕事の中身はまったく違う。模索期のエンジニアは今日はバックエンドを書き、明日はランディングページを直し、明後日は顧客との会議に出るかもしれない。成熟期のエンジニアは、3か月かけてひとつのサブシステムの性能改善だけに集中するかもしれない。
同じ PM でも、検証期の PM の成功基準は「買う人がいるか」だし、成長期の PM の成功基準は「スケールできるか」だ。
各ステージで「良い」の定義はまったく違う。会社の段階を正しく理解していないと、仕事に対して非現実的な期待を抱きやすい。
- 僕は開発者なのに、なぜ開発と関係ない雑務までやらされるんだ？
- なぜリファクタリングしたいのに、上層部にいつも却下されるんだ？
- ボタンをひとつ直してスタイルを少し修正したいだけなのに、どうして四、五つの工程を回らないといけないんだ？
- 技術的負債が積み上がり続けて、コードの保守がつらい
もっと良いプロダクトにしたいだけなのに、何をやっても噛み合わないように感じる。長く積み重なった末に待っているのは、Burnout と退職だ。一緒に頑張ろうという響きは美しいが、資本主義の仕組みの中では、僕はいつでも代替可能な駒にすぎない。
会社が混乱していて制度がないように見えても、それはまだその段階にいるだけかもしれない。逆に、制度やプロセスが多いからといって成熟しているとも限らない。ただ硬直し始めているだけかもしれない。
4つの段階
以下は僕自身の観察を整理したものだ。会社はそれぞれの段階で特徴がある。これらの特徴を使えば、その仕事環境が自分に合っているか判断できる。
x 軸は時間、y 軸は金額だ。SaaS 型のスタートアップにとって唯一の目標はひとつ、Growth である。
具体的には、Runway が尽きる前に転換点を見つけ、売上を指数成長させることだ。僕たちの行動も成果も、すべてこの目標に揃っていなければならない。
以下の説明はすべて、この主軸に沿っている。
模索期
まだ市場を探し、題材を探し、方向性を探している。創業者がすべてを主導し、今日は A と言っていたのに明日は B になるかもしれない。安定したプロセスはなく、多くのことが試行段階にある。この段階で重視されるのは方向性を見つけることなので、素早く反復し、素早く失敗し、重要なデータを得ることが鍵になる。
重要な問い：僕たちは一体何の問題を解いているのか？ これに需要はあるのか？
この段階で必要なのはスピードと反復だ。たくさんのコードは生まれた瞬間から、もう死ぬ準備をしているようなものだと考えていい。さらに、この段階に完璧な福利厚生や休暇制度を期待すべきでもない。
補足すると、模索期であれば僕は強く AWS を使わないことを勧める。プロダクトの反復速度を上げるのに役立つ PaaS はたくさんある。
この段階は、カオスが好きな人、ゼロからイチを作るのが好きな人に向いている。明確な分業や SOP を期待するなら、この段階はかなりつらい。
創業者の価値観や仕事の進め方は、会社やチーム文化に大きく影響する。
模索期に入るリスクは高い。経験を積みたい場合や、会社の方向性に強く共感していて一緒に戦いたい場合でなければ、僕はこの時期に入ることは勧めない。理由はいくつかある。
- 会社は始まったばかりで、調達額が高くないことも多く、Runway が長くないため、あなたのどんな成果も厳しく見られる
- 正社員として入るなら、給与は市場水準より低い可能性が高いのに、やることはもっと多い
- プロダクトの方向性は何度も変わり、要求も変わり続けるので、戸惑うかもしれない
- 非常に高い Ownership が求められ、多くのことや制度を自分で動かさなければならない
これだけのプレッシャーを背負うなら、まず自分にこう問い直すべきだ。「僕は何のために頑張っているのか？」と。そうしないと、高強度な労働環境で Burnout してしまう。このあたりの条件は上位互換ができる。たとえば Series B のスタートアップに入る場合や、Tier1 の外資系企業に入る場合でも、同じように労働負荷が極めて高く、Ownership を強く求められる環境は体験できる。ただし、少なくとも給料は払える。
逆に、すでに自分を前へ進める強い動機があるなら、勇敢に飛び込めばいい。この経験は、のちにほかの困難な挑戦に向き合うときの支えになる。
僕を殺さないものは、必ず僕をより強くする
検証期
顧客ができ始める。利用者がいる。売上が立つ。買ってくれる人もいる。だが、このモデルが繰り返せるかどうかはまだ分からない。多くの成果は、いまだに創業者や少数の中心人物が無理やり支えている。プロダクト、営業、納品がしばしば混ざり合っている。
この時期は模索期より少し安定しており、最重要なのは Product Market Fit を見つけることだ。これは成立するビジネスなのか？ この成功事例は再現できるのか？
多くの会社は、顧客がいるならもう安定していると誤解する。しかし実際には、創業者が営業がうまいだけかもしれない。創業者が一人で営業し、一人で顧客と交渉し、いくつか案件を取ってきたとしても、市場が検証されたように見えるだけで、実際には「再現可能なビジネスモデル」からはまだかなり遠い。
この段階で最も重要な課題は、実は Product Market Fit を見つけることだ。必要なのは「顧客がいるか」だけではない。さらに深い問いに答えなければならない。これは成立するビジネスなのか？ この成功事例は複製できるのか？ 創業者本人がいなくなっても、このやり方は持続的に回るのか？
創業初期は Do Things That Don’t Scale に集中すべきだと言われるが、成長期に入ったら、再現可能で拡張可能な成長のやり方を探し始めるべきだ。
僕は次の点が重要だと思う。
- ひとつ前の段階で試行錯誤と直感によって蓄積した経験を、徐々に制度・プロセス・方法へ整理し、本当に複製できるモデルを見つける
- 検証は感覚だけに頼らず、データで語り始める
- 一回限りの成功と、スケール可能な成功を区別し始める
- 少数のキーパーソンへの依存をどう減らすかを考える。なぜなら、成長が founder や中核メンバーにまだ縛られている限り、会社はまだ本当の意味で初期段階を抜けていないからだ
この段階には、いくつかの特徴がある。
役割の境界があいまいだ。名目上はエンジニア、PM、デザイナーでも、実際には本来の役割以上のことをよくやる。一方で機能を実装し、一方で営業の会議に同席し、一方で顧客要望を処理し、一方でプロセス文書の整備も手伝う。多くのことがまだきれいに切り分けられない。
要求変更は依然として頻繁だ。方向性は少し絞られてくるが、それでもよく変わる。今日はある機能を A 顧客のために作ることになっていても、2週間後には本当に買ってくれるのは B タイプの顧客だと分かり、優先順位が全面的に組み替わる。大口顧客向けにカスタマイズが必要になることさえある。会社は初期より少し安定したと感じるかもしれないが、それでも安定とはほど遠い。
まずは作ってから考える。だからといって品質を軽視しているわけではない。ただ、この時期の会社は、その仕事にさらに投資する価値があるのかをより重視している。これは多くの開発者にとって衝突の原因にもなる。
技術的負債が積み上がる。模索期に残ったものは、この頃になると反作用を起こし始める。スピード優先で書いたものは、顧客が増え、要求が複雑化し、データ量が増えたとき、保守コストが急速に上がる。これも開発チームと経営層がしばしば衝突するポイントだ。
成長期
再現可能な顧客層と売り方が見え始めるが、組織はまだそれに完全には追いついていない。Headcount は増え、中間管理職も必要になり、採用・協業・コミュニケーションのコストが急速に上がる。問題は、少数の成功をどう安定した成功に変えつつ、拡大に耐えるかになってくる。
多くの人が在籍する会社は、この段階に属している。内部では拡大しながら、穴埋めもしている。
プロダクトは伸び、組織も伸び、売上も伸びるかもしれない。だが、技術・プロセス・マネジメント・コミュニケーションのコストも同時に膨らむ。
かつて小規模なら耐えられた問題が、この段階ではすべて拡大して見える。技術的負債は開発速度に影響し、マネジメントの問題は組織運営に影響する。会社は、数人の優秀な人間だけではもう足りず、少しずつ「人」から「仕組み」へ移らなければならないことを、よりはっきり実感し始める。
社員が増える。オフィス政治への対応が必要になり、会議、プロセス、文書が増えていく。
部門をまたいだ協業が増える。関わるステークホルダーが増え、コミュニケーションコストが明らかに上がる。
要求はもう、ただ作ればいいわけではない。ただ作るだけではなく、安定して納品できなければならない。
成熟期
成熟期の会社は、通常、これまでのような強烈な不確実性をすでに通り抜けている。
ビジネスモデルは比較的安定し、市場での立ち位置もはっきりしている。組織分担、プロセス制度、管理構造も大抵はすでに整っている。会社はもう、毎日生き残れるかを証明する必要がなく、一方で方向性を探しながら成長する段階にもいない。
会社が大きくなり、安定すると、プロセスと制度は秩序をもたらす。しかし同時に、慣性も生む。意思決定の階層は長くなり、リスク意識は強まり、以前なら素早く進められたことも、より多くの調整、より多くの評価を必要とし、社内で消耗しやすくなる。
僕はこれを、成熟期に避けられない難題だと呼んでいる。
大企業で働いたことがあるなら分かるはずだ。見た目は華やかな会社の大半は、内部の混乱、抽象度の高さ、魔幻さが想像をはるかに超えている
分業が明確だ。役割の境界が比較的はっきりしており、プロセスも整っていて、物事を進めるには多くの社内手続きを踏む必要がある。
意思決定の階層が長い。多くのことは何層も確認しないと進まない。たとえば、新しいサーバーを立てるには2週間の申請が必要だったり、本番環境のデータベースには厳重な監視下でしかログインできなかったりする。
社内政治。資源の奪い合いがあり、自分のやりたいことを進めるのがより難しい。多くの場合、作れないのではなく、動かしにくいのだ。
異なる段階には異なる人が合う
これは能力よりも重要だ。
模索期は、混乱を楽しめて責任を背負える人に向いている。検証期は、穴を埋めて素早く試行錯誤できる人に向いている。成長期は、制度を作り、部門横断で協力できる人に向いている。成熟期は、最適化、ガバナンス、効率向上が得意な人に向いている。
各段階の特性は異なる。自分に合わない会社の段階にいることこそが、Burnout の原因になりやすい。
僕自身も、そういうズレを経験してきた。
成長期の会社にいると居心地がよく、自分には価値があると思えた。だが模索期の環境に移ると、過去の経験の多くは使えなかった。問題の本質がまったく違い、会社が重視するものもまったく違ったからだ。逆も同じだ。混沌の中では水を得た魚のような人でも、制度化された環境に入ると窒息するように感じ、力を発揮できないことがある。
結局のところ、本質は認知の違いだ。会社の段階としては A に集中すべきなのに、僕たちはいつも B の最適化ばかり考えてしまう。
会社はまだ模索期なのに、本当に必要なのは需要の素早い検証と素早い反復なのに、僕たちの頭の中ではアーキテクチャを先にきれいに分けるべきか、プロセスを先に完全に定めるべきかばかりが気になっている。あるいは、会社はすでに成長期に入っていて、本当に必要なのは協業、制度、予測可能性なのに、それでも単独行動で問題を解くやり方に慣れたままになっている。
だから僕は、「能力不足」という話ではないと思っている。
こんなに頑張っているのに結果が期待通りにならない。そうしているうちに、問題を全部自分のせいにしやすくなり、最後にはこう結論づけてしまう。「僕は実はそれほどすごくないのではないか」と。
でも前にも触れたように、会社の段階の特性を理解していなければ、自分が得意なことと会社が求めていることは必ずしも一致しない。水を得た魚、というわけだ。ただ、本当にそれが環境の問題なのか、それとも自分が困難から逃げているだけなのかは、よく考えるべきだ。
これを理解できれば、自分のキャリアを選ぶのはずっと簡単になる。