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心得 — 從遊戲學管理

心得 — 從遊戲學管理

https://akisute.com/2020/11/blog-post.html

備註:本文段落順序與原文相似,但並非原文翻譯並且有附上自己主觀見解,若要參考正確原文,請到原文連結閱讀。

這篇文章原文是以日文撰寫,不過裡頭有很多我在工作上有共鳴,甚至是可以學習的地方,因此決定在這邊做簡單的引用與自己的心得。

這位作者 36 歲,原本還是工程師的他也接下了管理職的職位,原因是因為年紀大了,同時也逐漸失去了對技術的熱情,然後剛好上司說「你就來當當看吧」,薪水也漲了,所以就順勢接下管理職位。

作者很有趣地說「不過有些問題,我最討厭人了,如果可以的話我喜歡一個人,原本好好地幹嘛去管人呢?」,反正也不用管業績,也有薪水可以拿,就好好做吧。

這邊我感受到的是,雖然不一定每個工程師對技術都有熱情,但並不代表他們不能把工作做好,或者說對技術有熱情跟把工作做好可以說是兩回事。也一定有像是作者一樣拿錢辦事的人。

管理職最基本的要素其實很簡單,如同作者所述,分為能力面與思考面,能力的部分分成:

  • 可以理性、有邏輯的思考,有達到一般水準程度
  • 可以在人面前好好說話
  • 不會表現出害臊、躊躇不定、慌張的樣子

思考的部分分成

  • 覺得達成目標是一件開心的事
  • 可以從心底感受、體會工程師的喜怒哀樂
  • 把自己當領導者而非老闆
  • 自己是團隊裡頭最沒有價值的人。這裡作者講得蠻負面的,可以斟酌看看。他覺得管理職生產價值是零,只是將其他團員當作奴隸使喚而已。所以團隊的成功是全體團員的功勞,失敗的話是自己無能、偷懶。

基本上管理職可以並不要求你去喜歡或討厭人,只要有上述的條件即可。所以作者覺得這種事誰來做其實都可以,但我覺得能真的做到這樣子的管理者應該很少才對,很多管理者是不想看到你比他強,會想盡辦法阻饒你來保護自己的位置,或是把功勞全往身上攬,說真的要做到一個稱職的管理職應該比工程師還難。

遊戲與定石

作者接下來講到,他認為管理就像遊戲一樣,跟團隊合作打倒敵人是類似的道理,後面還會有很多作者認為的元素,接下來會一一討論。

定石

在下圍棋的時候,通常會有一些定石可以參考,所謂的定石是先人發現、流傳下來的一些特定步驟,例如圍棋的定石定義了一連串的步驟,讓黑白棋都能勢均力敵。雖然不按照定石走也沒關係,但很容易會被對方占優勢。

作者也說,在世紀帝國裡頭可以用快捷鍵 HCCC 來快速生村民,雖然只是幾秒鐘的差距,但比對方早上封建、城堡就是先佔了優勢。

也就是說在管理職當中也有一些定石是必須要熟記的,幸好在軟體開發當中也算是發展出了很多方法論(如敏捷開發)以及可以參考的經典(人月神話、鳳凰專案、約爾趣談軟體)。

經驗也佔一部分,但從定石學習可以少走一些冤枉路。

管理中的「參數」

作者認為有三種:

  1. 士氣
  2. 尊重
  3. 發言

士氣是其中蠻重要的指標,因為人一旦沒有士氣,雖然不會死但也沒辦法有任何生產力。我是覺得要滿足士氣這件事很困難,可能還要從招募做起。因為工程師都有自己想做的專案、想玩的技術,不太可能同時滿足。

尊重也是重要指標之一,因為管理上並不像遊戲的世界,按下滑鼠右鍵人物就會走到那邊去。人們會遵照你的指示做事的程度,取決於委託的內容與他對你有多少尊重。

也就是說,今天如果要求 B 加班去開發某個時程很趕的專案,他會服從的程度取決於他對你的尊重。根據工作內容的難度所需要的「尊重值」也會不一樣。

當開發者對你沒有尊重的時候,他做事的動力就會來自於「有薪水拿」「因為他是上司」「這是命令」,那麼整個開發的走向就會進入窘境。

要提升「尊重值」的方法,作者提出幾點。第一個是看對方的類型做出行動,例如對方是講求技術力,看重技術面的話,那要提升「尊重值」的話自己也要有相對應的技術力才行;相反地如果對方是講求「人」與「個性」的話,那自己也要想辦法讓自己的個性明亮且吸引人。當然每個人都有不同作法,不需要強迫自己改變。

還有另外一個簡單提升「尊重值」的方法,就是好好聽別人說話,不管對方的請求是什麼。畢竟自己已經是個快要沒有技術力的中老年人(アラフォー),只能用這種方式做雜工還有消除工程師的各種麻煩來獲取尊重值。

發言跟「尊重值」是兩個相呼應的東西,在會議中積極發言可以獲得「尊重值」,不過要注意的是,如果時常發生「蛤你在供三小」的情形的話,那麼「尊重值」就會逐漸下降,漸漸就喪失了話語權。

人類並不是一個講理的動物,很多時候並不是道理上講得通就可以了。有時候儘管自己是正確的,往往會因為各種因素沒辦法獲得認同。人嘛,就算道理說得通最後講求的還是人性。

對於這件事情我自己也有一些想法,那大家溫情滿滿每天粉紅泡泡就好了呀。何必講技術何必求專業?怎麼可能有皆大歡喜的意見,CAP 原則最多也只能挑兩個,哪有人那麼貪心全拿的。光是程式語言框架要用什麼就可以吵得喋喋不休了,更何況是產品裡的諸多決策。

所以我覺得過與不及都不是好事。我更希望的是專業這件事情可以在管理者的掌握下充分地被體現出來,掌握技術與專業的人有足夠的權限與話語權可以推開發,技術尚未成熟的人可以充分跟隨與適時給出意見。

談自主性

作者認為管理者並沒有辦法完全地命令團隊,就像現在去打一場 LOL,隊友也不一定會完全照著你說的玩。管理者要完成目標需要團隊的配合,這時候如何有效運用「尊重值」就非常重要。團員想要做什麼管理者就要盡可能地幫助他。

不過團員的自主性應該要放任到哪裡呢?這又是一個管理者的難題,總不可能放任到團員今天說「我不想工作」然後就放任讓他耍廢吧?

作者再次用 LOL 舉例,首先可以先觀察一下隊友的動作,例如遇到 Gank 是否能夠應對、吃兵對線是否穩定、走位好不好、會不會閃技能等等。如果放任這種隊友在雷,那麼遊戲很可能就直接輸掉,這時候隊友可以選擇多多跑線,多用警告符號提醒隊友、怎麼跑、或是幫忙坦技能,之類的。

當然,也有可能遇到高端玩家,全部的操作都很完美,也很能跟隊友搭配開團戰、拆塔。這種人搬移到職場來也是一樣,可遇不可求。但遇到這種隊友的話,最重要的就是能夠讓他發揮自己的自主性,可能是責任轉移、下放權限。就算最後有可能會失敗,但絕對不可以把責任全部推給他。而是要盡可能地幫助他。

不過作者也提到,當然也會有那種擺明不做事,就是要雷的隊友(原文用クズ 廢渣來表示)。跟這種人一起工作本來就沒辦法達成目標,對於這種不會自我反省的人不需要給他任何自主性,也不需要放在同一個團隊裡頭。

這時候最重要的事情是,如果相信這個人可以辦到的話,就從頭相信到尾,並且盡可能地提供幫助。這種信任是相當重要的。

士氣

接下來作者又回到如何提升士氣的話題。作者認為有兩個計劃,兩個都是必要的。第一個是本能性、另外一個是理性。

本能性有點像是大學社團那種一起做事、一起完成某種目標的親密感?不過畢竟工作不是大學社團,而是為了完成目標與專案,所以也要有理性的計畫。

如果欠缺理性與目標,就會變成大學社團那樣,什麼事情都沒達成,就只是一群感情好的人聚再一起;如果欠缺本能性,就容易造成士氣下降。

以下他舉了一些例子:

  • 不需要特別辦飲酒會:反而有些人會覺得反感
  • 對成員提供「安心感」

安心感與自主性的矛盾

基本上人的大腦都是偏向不思考、不做決定的。也就是俗話說的舒適圈。最好什麼事情都有別人做好。不過如果過於提供這種安心感反而會引起反感,因為工程師本身就是以思考解決方案為生的,喜歡挑戰也是工程師的本性。

這方面管理者可以做的事情是儘可能地排除不必要的決策,例如 trello 要用什麼顏色、今天要幾點開會之類這種無關痛癢的小事情。

將工作帶點人味

作者以 trello 的背景圖為例,例如背景圖可以放一些出去玩的照片,進而展開話題。現在團隊的做法是每天站會時會簡短分享一下最近的「故事」。這個故事可以任意,例如買了什麼新遊戲、去哪裡玩、做了什麼料理、吃什麼都可以是一個故事。大概 2 ~ 3 分鐘就能結束,但可以促進彼此之間的交流,算是蠻不錯的一個嘗試。

的確,工程師雖然大部分會以理性思考,但每個工程師的背後都是一個活生生的人類,而非機器人。只要是人都會有感情、有情緒,這是管理者必須面對的課題。

接下來作者講到開會的小秘訣,他認爲開會目標有幾個優先順序:

  • 會議目標為何,需要有哪些結論、行動。如果失敗了自身的「尊重值」會逐漸降低
  • 獲得士氣
  • 獲取「尊重值」,至少不要減少

盡量與之同化

簡單來說就是「讀空氣」。對,雖然工程師可能會覺得反感,但事實上就是如此。各國人都會讀空氣,只是程度上的不同而已。

在這邊作者覺得管理者可以做的事是,如果有人想要發言,那就盡可能地給他發言,不要自己獨佔發言權;如果相對沒有人在發言,那麼就自己發言,製造討論空間,讓大家可以對話。

對立如果太嚴重的話容易製造不必要的敵意,但是沒有意見的話又容易造成士氣低落,如何拿捏平衡又是一門藝術了。

在會議的時候盡量不要出現沈默,因為沈默還蠻容易影響氣氛的,但如果還是遇到沈默的時候,可以使用一個方式,例如提出一個聽起來就很荒謬的點子。然後就會有人跟著附和與討論,漸漸地可以帶動思考也說不定。

拋出問題給別人

很多時候是其實對方有想法但是你不知道,對方也不知道要不要說,這時候拋出問題給別人就很有效。

先不問正確與否,而是喜不喜歡

有時候會有 A, B 方案卡住不知道要選哪個的情況發生,這時候可以問團員們喜歡哪種方案(不是正不正確,而是喜不喜歡)。假設大家都已經作出思考跟取捨,也已經知道優缺點的話,就算可能不是最正確的答案,但還是要往團隊最喜歡的那個方案進行。這麼做有幾個好處:

  • 通常你問團員喜不喜歡,對方也會做思考
  • 如果團員們知道自己的答案會影響走向,當然也會更深入思考。

既然如此,管理者要做的就是給予足夠的信任。

大聲誇獎與發言

雖然這並非作者的哲學,不過誇獎人的時候應該要當場說、大聲說、發自內心地說。這對團隊來說是個非常好提升士氣與動機的方法。

反之,如果是要指責或是提點的話,等下說、私下說、說清楚改善點、不帶私人感情。

注視對方表情

掌握主導權一個有效的方法是露臉。而且也可以從自己的發言中觀察別人的行動,反之如果都不開相機,反而會讓別人覺得「咦這個人都在幹嘛?」的感覺,進而損失「尊重值」。

最重要的事情

對作者來說,管理者最重要的事情是「保護好自己」。也就是不做自己薪水本份外的事。畢竟管理職不是魔法使,不可能的東西就是不可能。雖然有責任感是件好事,但對於做不到的事情說做得到就是累死自己而已。所以就逃跑吧,離職吧,你離職了也不會對任何人的幸福有影響。

這篇文章難能可貴的地方在於真實感,比起各種理論連發的管理書來說,這更貼近職場的真實經驗。我曾經也是那種對技術過於偏執,結果反而沒有得到好結果還累死自己的類型。對於技術的執著有時也是機運,職場上做不到的話可以移到職場外做。

在現在公司裡頭有時雖然有不如意,但大致上都還算滿意,專案也有一定的挑戰性,也有很多可以學習的地方。而且除了技術本身,更了解了如何圓滑處事。所謂圓滑不是指放棄自己的原則,而是在雙方之間找到一個平衡點。

工作這件事情說穿了最重要的就是人,這裡頭說實在的有很多地方我需要學習。我並不是那種喜歡被誇獎或是被誇獎就會很開心的人,或是突然被誇獎我就突然鬥志滿滿。只要是工作我就會好好做。

也因此我也不是很容易去誇獎別人,領了薪水把工作做好本來就是本分,為什麼是要像小孩一樣誇獎你才會把事情做好。但我很能理解這些事情的重要性,也覺得這是之後可以練習或改進的部分。

備註:本文段落順序與原文相同,但並非原文翻譯並且有附上自己的見解,若要參考正確原文,請到原文連結閱讀。

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